Cris Palacio es ejecutiva en tecnología, conferencista, mamá y autora, pero, por encima de todo, es una líder que ejerce su rol desde la neurociencia y con metáforas del deporte universal: el fútbol.
Hablar de liderazgo suele remitir a cargos, jerarquías, metas e indicadores. Sin embargo, detrás de cada decisión, de cada equipo y de cada resultado hay una dimensión menos visible: la manera en que las personas gestionan sus emociones, sus miedos, sus inseguridades y su capacidad para conectar con otros. Cris Palacio compartió la forma en que entender el cerebro humano cambia radicalmente la forma de liderar. Desde la metáfora del fútbol hasta su método C.R.I.S., esta líder colombiana revela herramientas prácticas para transformar equipos y, sobre todo, para liderarse a uno mismo.
La conversación que propone va más allá de las fórmulas tradicionales del management y se adentra en el territorio del cerebro, la conciencia y el comportamiento humano. En su libro Neuroliderazgo con cerebro de líder, Palacio integra saberes que en apariencia podrían parecer distantes: la neurociencia, la gestión empresarial, el liderazgo consciente y la experiencia humana dentro de las organizaciones.
¿Por qué un jefe lidera desde el miedo?
Un jefe lidera desde el miedo cuando internamente siente que necesita controlar para no perder autoridad y muchas veces no es una mala persona; es alguien que aprendió que mandar era imponer, exigir, era presionar y que liderar era tener siempre la razón. Desde el cerebro, el miedo activa ese mecanismo de defensa que siempre es la amenaza, el control, el juicio y la reacción. Entonces, el jefe empieza a liderar desde la desconfianza, revisa todo, bloquea la creatividad, se pone a castigar los errores en vez de buscar las soluciones y convierte al equipo en un grupo que debe obedecer, pero no un grupo, un equipo que necesariamente piense. Pienso que el liderazgo desde el miedo nace cuando el líder no ha aprendido a liderarse a sí mismo, porque cuando un líder no gestiona sus inseguridades termina trasladándoselas al equipo y un equipo con miedo puede cumplir tareas, pero pues es muy difícil que ese equipo con miedo vaya a innovar o vaya a hacer propuestas o vaya a comprometerse realmente con algún propósito.
¿Por qué escribir sobre neuroliderazgo?
Durante muchos años entendí que los grandes resultados no dependen solamente de los procesos, del cumplimiento de indicadores o del seguimiento de políticas y reglas estrictas. Todo eso sí importa, pero detrás de los resultados hay personas, y esas personas están tomando decisiones. Así como toman decisiones, también sienten presión, enfrentan miedos y buscan reconocimiento, propósito y sentido. Nosotros no lideramos recursos; lideramos mentes, personas y conciencias. Entonces, escribir sobre liderazgo es una forma de unir esos dos mundos y dos pasiones, porque me apasionó el tema de la neurociencia y respaldar con conciencia el liderazgo. Todos estamos siendo liderados por nuestro propio cerebro y nuestra propia mente. Entonces, es unir dos mundos que para mí siempre han estado conectados: la gestión empresarial y la forma del comportamiento humano.
¿Hay alguna mujer líder que admires?
Alguien en especial es Michelle Obama. Para mí, ella es una mujer que admiro profundamente. Representa esa mezcla de poder entre inteligencia, elegancia, firmeza y humanidad. Leí sus libros, que realmente hablan de una mujer disciplinada, que hizo lo que sabía que debía hacer; una mujer que llegó a liderar un bufete de abogados y que tranquilamente pudo haber llegado a ser presidenta de los Estados Unidos por su carisma, carácter, entereza y, sobre todo, coherencia. Entonces, la admiro mucho, especialmente porque ella tenía muchos puntos que, en este mundo y en la sociedad, están en contra: mujer, afro, de color negro, y aun así logró sostenerse como líder desde su bufete de abogados hasta ser primera dama de los Estados Unidos, respaldando a su esposo en todo lo que representó la presidencia durante dos periodos consecutivos. Entonces sí, es una mujer que admiro. Ella también tiene una forma de comunicar que no grita, sino que mueve. Ella inspira y eso para mí es liderazgo de alto nivel.
¿En qué momento entendiste el liderazgo desde las metáforas del fútbol?
Yo lo narro prácticamente en el libro, en una parte que se llama “Liderar hasta el último minuto”. La recuerdo muy bien, página 57, donde Freddy Rincón hace ese gol en el último minuto contra Alemania. Era un equipo que tenía muy pocas probabilidades, de un país tercermundista, que hacía muchos años que no volvía al Mundial, con jugadores que no fueron entrenados en una escuela de fútbol, sino que se hicieron en las canchas de sus barrios. Bueno, en fin. Entonces, para mí el lenguaje empezó a incorporarse dentro de mi discurso. También empecé trabajando en ámbitos muy masculinos, porque he trabajado en el campo de la tecnología, donde tenía equipos de desarrollo conformados en su mayoría por hombres, y también en mesas de negociación donde la mayoría eran hombres. Hablar en el lenguaje del fútbol me pareció que era un lenguaje que entendemos tanto hombres como mujeres, que es muy práctico y universal. Entonces, empecé a ver que una empresa se parece mucho más a un equipo de fútbol que a un organigrama. Todos realmente tenemos una posición en el equipo y, en la cancha real, lo que define el resultado es la conexión entre todos esos jugadores, la confianza, la lectura del juego y la capacidad de reaccionar juntos.
¿El método de liderazgo que compartes se llama CRIS? ¿Es una coincidencia que sea como tu nombre?
No, no es coincidencia. Podría decir que es coincidencia, pero no. La verdad es que siento que la vida a veces nos da formas elegantes de mostrarnos ciertos símbolos. CRIS es un método que nace de esa historia que recorrí desde los 22 años liderando, sobre todo desde mi forma de liderar, de caer, levantarme, aprender, reinventarme y seguir jugando el partido. Cuando estás mirando todos los temas de neurociencia y cuando lees acerca de neuroliderazgo, siempre vas a empezar con algo que habla sobre la autoconfianza, creer en uno mismo, renovarse, trabajar los temas de innovación, la gestión del cambio, recibir bien los cambios y hacer fácil lo difícil, es decir, no buscar las salidas complejas. Si tú lo ves, es creer, reinventar, innovar y simplificar. Entonces, cuando me di cuenta de que esas palabras no solo formaban un método, sino que también conectaban con mi nombre, sentí que había algo muy auténtico. No es una fórmula inventada desde un escritorio, es una metodología construida desde mi experiencia real.
De las preguntas y prácticas que compartes en el libro, tanto individuales como grupales, ¿cómo las llevas a contextos cotidianos?
En la vida real, se trata de pasar de la teoría a tomar pequeñas decisiones diarias. Para mí, una práctica de liderazgo no va a funcionar como en una conferencia con un montón de mensajes lindos, sino que tiene que funcionar en un día como el lunes, que es muy difícil, o en una reunión estresante, o en una conversación incómoda, o cuando hay que tomar decisiones que no nos van a dar espera. Entonces, una pregunta como “¿desde qué emoción estoy tomando esa decisión?” es una pregunta que a mí me ha servido mucho, porque permite identificar en qué momento me encuentro para tomar la decisión: si estoy nublada, si estoy estresada o si la estoy tomando bajo presión. Esa pregunta puede cambiar totalmente la forma en que un líder responde a su equipo. No es lo mismo decidir desde la rabia, desde el miedo o desde la claridad. Esa pausa de unos segundos puede evitar correos innecesarios, reuniones innecesarias y estresantes, y muchos incendios corporativos que nadie pidió.
¿Funciona el neuroliderazgo fuera del ambiente corporativo?
Sí, absolutamente sí. De hecho, el neuroliderazgo empieza desde la persona, desde autoliderarse, conocer su cerebro, conocer cómo funciona, cómo reacciona; conocerme como líder, saber cómo reacciono ante decisiones bajo presión, qué me irrita y cuáles son mis detonantes. Porque antes de liderar un equipo, lideramos nuestra propia mente, nuestras emociones, nuestras conversaciones y nuestras propias decisiones. Funciona en la familia, con la pareja, con nuestros hijos, cuando estoy emprendiendo y también en la educación. En cualquier espacio donde haya personas, seres humanos interactuando, se necesita entender las emociones, entender lo que nos motiva, lo que nos limita, escuchar y confiar.
¿Cómo se puede aprender del error?
Aprender del error es dejar de verlo como una sentencia y empezar a leerlo como información. En la página 145 hablo precisamente de eso: cuando un líder diseña su método, una de las preguntas que no puede dejar al azar es: “¿Cómo se aprende del error?”. Porque en liderazgo el error no debería ser solo motivo de culpa, sino una fuente de lectura estratégica.
A mí me gusta mucho una frase de Pacho Maturana, y no la puse en el libro porque me pareció que ya estaba muy trillada: “Perder es ganar un poco”. Y aunque suene paradójico, ahí hay una gran lección de neuroliderazgo. Cuando pierdes, cuando fallas, cuando una decisión no sale como esperabas, el cerebro tiene dos caminos: quedarse atrapado en la amenaza, en la vergüenza y en la defensa, o activar la corteza prefrontal, que es esa parte más estratégica que analiza, ajusta y pregunta: “¿Qué me está enseñando esto?”. El problema es que muchas organizaciones castigan tanto el error que terminan entrenando equipos expertos en esconder problemas, no en resolverlos. Y un equipo que esconde el error pierde dos veces, porque pierde el resultado y pierde el aprendizaje.